(加快经济发展方式转变·访谈录)    

打造世界一流化工企业——与中国化工老总任建新面对面

    新华网北京5月13日电(记者 樊曦) 虎年伊始,我国最大的化工企业——中国化工集团公司交出了一份亮丽的成绩单:1季度,公司销售收入、利润同比增长率双双破百。在经历了金融危机的重重考验后,中国化工正以更加昂扬的姿态扬帆远航。

    然而,面对后危机的时代,中国化工依然面对重重挑战:如何续写20多年间资产从1万元到千亿元的惊人跨越?在加快经济发展方式调整的激流中,企业持续发展的动力又在哪里?作为曾收购过三家外企100%股权的国企,企业如何在海外征战中打造世界一流品牌?带着这些疑问,记者走近了中国化工总经理任建新。

  做企业就“不怕吃窝头”

    在中国化工的发展蓝图中,有这样一句话引人注目:中国化工今后规划和发展的业务一定要按照国资委主任李荣融的要求做到国内第一、全球前三。

    “做世界一流的化工企业是我们的目标。”任建新说。为了实现宏伟的愿景,在2010年的发展规划中,中国化工提出力争实现营业收入1395亿元,比2009年增长22%,实现利润总额30亿元,比2009年增长173%。

    在过去的两年间,由于国际金融危机冲击、化工行业周期性进入低谷调整和产能过剩的三重影响,中国化工的生产经营遇到了前所未有的困难和挑战。2008年开始,公司的利润出现大幅下滑。

    面对企业经营出现的困难,任建新以坚定的信心带领化工人积极应对。“做企业从来不会一帆风顺,所以对应对危机我们没有恐惧。我们作为充分竞争领域发展起来的企业,就像是吃窝头长大的,也不怕再吃窝头的日子。”2009年,面对种种困难,中国化工生产经营保持平稳运行,实现利润11亿元。

    在中国化工的发展史上,任建新曾多次经历“吃窝头的日子”。1984年,他和几位年轻人以1万元起家,创立了从事工业清洗业务的蓝星公司。第一笔收入是为一位老太太清洗茶壶挣到的2毛钱。1996年以来的10年间,他曾先后并购107家濒临破产的化工企业。2004年,中国化工集团成立之初,企业多、规模小、实力弱,整合与发展都面临各种各样的严峻挑战,就是新集团的“家底”。

    10余年来,中国化工锐意改革,全力发展。如今,它已成为我国最大的基础化学品公司,位列中国企业500强第28位和全球化工企业100强第19位,有着诸多的“第一”或“领先”:蛋氨酸产量世界第二,有机硅产量世界第三,聚氯乙烯糊树脂、PBT树脂、工业硅生产规模亚洲第一……

    任建新说,不久之后中国化工又会有一个新的“第一”。目前,中国化工的蓝星星火有机硅改扩一体化项目正在紧张建设之中。项目建成后,星火将成为世界最大的有机硅生产基地。

    “3+1”:做强主业引领未来

    任建新说,国资委主任李荣融同志告诫我们:危机之后将是更加激烈,更高水平的竞争。面对后危机时代,如何能在竞争中立于不败之地,在竞争中体现国有企业的影响力和控制力,是诸多国企思索的问题。

    “随着经济环境的变化,企业也要不断调整升级,首先就是要突出主业。”任建新说。在他看来,不管是危机之前对并购企业的整合改革,危机之时的有效应对,还是危机之后的发展之路,其关键都在于“做强主业”。

    在中国化工的发展过程中,曾因为偏离主业而走过弯路。集团所属企业曾做过房地产,但卖房卖成了房东,也做过文化公司,但“因为无法确保每个领域都有最优秀的人才和技术”,也都没有成功。

    痛定思痛之后,中国化工在2004年组建之初就提出了专做“老化工,新材料”的发展战略,即在重组改造传统国有化工企业的过程中,大力发展化工新材料和特种化学品。

    “我们既不和上游争资源,也不和下游争市场,靠技术创新,特别是引进消化吸收再创新,提高关键领域的核心竞争力,形成我们的差异化竞争优势。”任建新说。

    在这一过程中,中国化工一方面大力剥离非主业资产,一方面发展有机硅等优势业务,逐步形成了化工新材料及特种化学品、石油加工及炼化产品、农用化学品等六大业务板块。

    面对金融危机的冲击,任建新决定在“做强主业”上再做文章,将公司业务的关注点集中在利润率更高、更有优势的新材料业务上。2010年,在启动集团“十二五”规划制定工作中,中国化工将原有六大业务板块调整为以基础化工为基础,在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为的“3+1”主业定位。

    为了做强主业,任建新表示,中国化工今年提出要全面实施管理变革,通过大力引进战略投资者、大力培养和引进职业经理人、大力使用中介和专业咨询机构,靠变革来进一步优化组织、提升管理,树立竞争优势,靠优秀人才来引领企业参与激烈的市场竞争。

    国际化:在并购中实现跨越式发展

    在中国化工15层的大楼里,几乎每层楼的茶室里都挂着一幅油画。那是任建新在法国出差时以3欧元一幅的价格买下的。虽然便宜,但让来访的法国公司员工感到亲切。在任建新看来,这是一种文化融合的标志,代表着中国化工不仅是一家中国企业,更是一家向世界一流企业加速迈进的跨国公司。

    在过去的几年中,正是通过一连串成功的海外并购,中国化工迅速缩小与国际化工巨头的差距,中国化学工业实现了跨越式发展。

    2006年,中国化工先后完成法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司和法国罗地亚公司有机硅和硫化物业务100%股权的收购,奠定了全球化工新材料的强势位置。中国化工有机硅生产能力迅速进入全球前三名,蛋氨酸生产能力也雄居全球第二的位置。

    随后,为了进一步改进公司治理结构,向国际化企业对标,中国化工积极引入海外战略投资者,向美国最大的私募基金黑石集团出售蓝星公司20%的股份,将蓝星改制为中外合资企业,吹响了向世界级跨国企业进军的号角。

    任建新说,国际并购不仅让中国化工获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌和全球营销网络,还获得了具有自主知识产权的专利技术,使得中国化工在专利拥有数量上跃居中央企业第四位,解决了我国多年来一直未能攻克的蛋氨酸、有机硅深加工等核心技术的研发问题。

    由于金融危机的影响,全球化工业的重组进程正在加速。任建新也在关注新的并购机会。不过,他并不认为存在所谓“抄底”的机会。

    “在并购中,企业应该有正常的心态,冷静分析,不仅要考虑用最好的价格买进,还要考虑将来能实现产业转移,价值成长。退一万步说,还要以更高的价格卖出去。”

    对于每一次并购机会,“买得来,管得了,干得好,拿得进,退得出,卖得高”是任建新所坚持的整合战略。谈到对被收购企业的管理,任建新说,最重要的在于“文化的融合”,要善于发现被收购企业的亮点,不是把自己的文化灌输给别人,而是要发现别人的优秀文化。

    中国化工的国际化充分体现在了人才队伍的建设上。为了引进全球最佳人才,改进经营管理,中国化工从海外延揽了15位高级职业经理人。在最重要的子公司蓝星,14位高管中11位来自海外。

    “大道远行,就是要采用正确的方法,选择正确的人,走正确的路。”任建新说,对于未来的发展,他满怀信心。