(加快经济发展方式转变·访谈录)

    转型推动持续发展——访中国海运集团总公司总裁李绍德

    核心提示:2009年航运业遭受重创,在这样严峻的背景下,中海集团在科学发展观指引下,变“熬冬”为“冬训”,通过实现“五个转型”,将产业链向航运上下游两端延伸,为企业的长远发展奠定了基础。

    面对国际金融危机的冲击,航运业在2009年遭受重创。中国海运集团总公司在科学发展观指引下,变“熬冬”为“冬训”,积极应对国际金融危机和航运市场波动,苦练内功,夯实基础,结构调整稳步推进,集团保持整体稳健发展态势。2009全年完成货运量3.55亿吨、货运周转量5997亿吨海里,分别为年度计划的111.09%和109.04%。

    市场好时比别人增长快,市场不利时比别人下滑慢

    “我们认为,企业在发展中必然面临很多风险,而企业的战略决策失误是最大风险。”中海集团总裁李绍德表示,国际金融危机既是挑战,也是机遇,关键是正确应对,真正做到市场好的时候比别人增长快,市场不利的时候要比别人下滑慢。

    为此,中海集团领导班子果断地提出要实现“五个转型”。第一是产业结构转型,即均衡发展航运主业和陆岸产业,形成集装箱、油轮、散货船队“三足鼎立”的协同发展优势,提升修造船、码头、物流等陆岸产业对集团的总体贡献率。

    第二是发展方式转型,即从外延发展为主转变为外延与内涵相结合,以内涵式发展为主,走质量和效益型发展道路。整合集团内部资源,推动科学管理和技术进步,努力挖潜增效。

    第三是管理方式转型,即坚持以“对标”为抓手,抓基层打基础,从比较粗放的管理方式向现代企业制度下精细化管理转型,从传统条块分工管理模式向扁平化、无边界管理转型。如在集装箱管理上,加强箱型平衡、空箱调动的控制,力求达到效益最大化,仅此一项去年节省资金3000万美元。

    第四是团队建设转型,即按照干部“四化”的方针和“爱中海,有思路,能干事”的具体要求,进一步调整和完善人力资源管理体制机制,把职工个人价值和企业价值结合起来,建设与一流企业相适应的一流团队。

    第五是竞争力模式建设转型,即航运企业的核心竞争力主要体现在服务、成本、品牌三要素,要从以往重视硬实力建设向注重硬实力与软实力建设并重转型。

    产业链向航运上下游两端延伸,“三足鼎立”御风险

    “集团旗下中海货运针对不同客户,发挥内外贸兼营优势,市场开发取得新突破,新签订大合同运量达6500多万吨。”李绍德举例说。

    中海集团在做强做精集装箱核心船队的同时,加大油轮船队和货轮船队发展力度,全年建造新船18艘,新增运力201万载重吨,其中,油轮11艘157万载重吨,货轮6艘34万载重吨,“三足鼎立”的格局逐步形成,航运主业抵御航运市场风险的能力得到提升。

    中海加大陆岸产业发展力度,扎实推进江苏造船基地和长兴修船基地建设,承接超大型船舶修理11艘次,造船产值增长94.3%,实现总产值56亿元,成为集团重要的陆岸支柱产业,2009年集团陆岸产业实现营业收入占集团总收入的34.6%,有效增强了集团抗风险能力。

    此外,中海从集团战略发展的高度来认识和推进大客户合作,并将产业链向航运上下游两端延伸,进一步巩固了集团在市场中的战略地位,对保证业务收入稳步增长和提高市场占有率起到重要作用,为企业的长远发展奠定了基础。

    中海统筹考虑结构调整、技术进步、管理创新与节能减排的相互关系,一方面继续调整和优化船队结构,改善企业能耗水平,另一方面继续重视科技投入和技术改造,重视节能减排与技术创新相结合。特别是注重节能减排的实效,围绕加强技术创新和技术改造,重点解决能耗突出问题,通过采用经济航速、优化航线设计、合理调度等综合手段,探索和实践船舶主机低负荷和超低负荷运行的技术研究和运行,全年节约燃油消耗约90万吨。(记者 沈文敏)